یک نمونه از صنعت هواپیمایی به ما نشان می‌دهد که شرکت‌ها بدون ایجاد مدل‌های ذهنی مدنظر، تنها مدل‌های جدید کسب‌وکار را تقلید می‌کنند. شرکت هواپیمایی ساوث‌وست (Southwest Airlines) برای بیش از 40 سال، به عنوان یک نیروی مخل در صنعت هواپیمایی شناخته شده و موفق به ایجاد یک طبقه‌بندی کاملا جدید گشته و به رکورد سودآوری در 43 سال پیاپی دست یافته است.
شرکت‌های هواپیمایی قدیمی‌تر مانند یونایتد، امریکن و دلتا قیمت‌های متنوعی با کابین‌هایی در کلاس‌های مختلف به مشتریان خود ارائه می‌دهند. اما نوآوری ساوث‌وست در این بود که بر قیمت پایین بلیت، کابین‌های یک‌کلاسه، ناوگان همگن و مسیرهای نقطه به نقطه تمرکز کرد. هرب کله‌هر، یکی از موسسان ساوث‌وست، از همان ابتدا کار رقابتی خود را با دیگر شرکت‌های هواپیمایی مقایسه نکرد و به سایر اشکال حمل‌ونقل مانند خودرو، اتوبوس یا قطار نیز فکر کرد.
او می‌خواست افرادی که نمی‌توانند با هواپیما سفر کنند را به آرزویشان برساند. بنابراین مدل ذهنی او این نبود که سهم بازار را از شرکت‌های دیگر برباید، بلکه می‌خواست یک بازار کاملا جدید برای سفرهای هوایی ایجاد کند. این تنها تفاوت در مدل‌های ذهنی بین ساوث‌وست و سایر شرکت‌های قدیمی نبود. کله‌هر جمله معروفی دارد که می‌گوید: «همیشه به کارمندانم می‌گویم ما یک کسب‌وکار خدماتی داریم و این تصادفی است که کسب‌وکار ما پرواز با هواپیما درآمده است.»
هدف دیگر شرکت‌های هواپیمایی تنها حمل افراد با هواپیماست، اما هدف ساوث‌وست خدمت به افراد با استفاده از هواپیماهایش است. در سال‌های اولیه، سایر شرکت‌های هواپیمایی تلاش کردند تا مدل کسب‌وکار ساوث‌وست را کپی کنند، اما همه این تلاش‌ها به شکست انجامید. شرکت‌های هواپیمایی علت این شکست را «اجرای ضعیف» می‌دانستند. اما دلیل اصلی این موضوع، اجرای مدل کسب‌وکار جدید بدون یک مدل ذهنی یا اندازه‌گیری جدید بود. هنوز هم شرکت‌های هواپیمایی هدف کسب‌وکار خود را خدمت به افراد نمی‌بینند. آنها همچنان به‌جای رشد بازار، نگران کسب سهم بازار هستند و به‌جای اندازه‌گیری موفقیت در نحوه خدمت به مسافران، معیار خود را بر این اساس قرار می‌دهند که چگونه از هواپیماها به بهترین شکل استفاده کنند.
در مقابل، شرکت‌هایی مانند جت‌بلو (JetBlue) تصمیم گرفتند کل سیستم ساوث‌وست را تقلید کنند: مدل ذهنی، مدل کسب‌وکار و مدل اندازه‌گیری. جت‌بلو مانند ساوث‌وست، با شعار «مفهوم انسان را به سفرهای هوایی بازگردانیم» بیش از هواپیماها بر مردم تمرکز می‌کند. جت‌بلو علاوه‌بر معیارهای مالی معمول، قدرت فرهنگ و کیفیت تجربه خود را نیز اندازه‌گیری می‌کند. (کیفیت تجربه معیاری از تجربه یک مشتری نسبت به خدمات است) در نتیجه، شاهدیم که جت‌بلو جوایز متعدد را کسب کرده و صنعت را به سمت وفاداری مشتری هدایت می‌کند و به‌طور مداوم نیز سودآوری دارد.
کسب‌وکاری که به شکست می‌انجامد به راحتی می‌تواند به خاطر انجام کارهای نادرست سرزنش شود. اما رهبران کسب‌وکار به ندرت متوجه می‌شوند که این شکست ریشه در طرز تفکر آنها دارد. مدیران شرکت‌های هواپیمایی که در تقلید از ساوث‌وست ناموفق بودند، تصور می‌کردند مدل ساوث‌وست به معنای «مدیریت هزینه‌ها» است. اما این مفهوم، نتیجه مدل ساوث‌وست است و نه استراتژی آن. آنچه این شرکت‌ها باید می‌گفتند این بود که «ما برای الویت دادن به مردم بر هواپیماها آماده نبوده‌ایم.»
ما در قلب یک انتقال گسترده در تغییر استراتژی کسب و کار قرار داریم؛ انتقالی از مدیریت دارایی‌ها و انتقال خدمات به سوی ایجاد تکنولوژی‌ها و هماهنگی شبکه‌ها. طبق تحقیقی که به تازگی با عنوان «نقاط مشترک Airbnb، اوبر و علی‌بابا» انجام شده است، مدل‌های کسب‌وکار شبکه‌محور یا تکنولوژی‌محور، سودآورتر هستند، رشد سریع‌تری را موجب می‌شوند و در بازارها سود بیشتری را حاصل می‌کنند.
این تحقیق بیان می‌کند که زمانی که فیس‌بوک در سال 2014 سرویس پیام‌رسانی واتس‌اپ را به قیمت 19 میلیارد دلار خریداری کرد، سوالی که برای همه مطرح شد این بود که آیا این سرویس پیام‌رسانی شایسته چنین ارزش‌گذاری‌ای است؟ ارزشی که 20 برابر درآمدهای پیش‌بینی‌شده آن را تشکیل می‌دهد. یا Airbnb.com نیز سرمایه‌گذاری به ارزش 10 میلیارد دلار انجام داده که ارزش شرکت را تقریبا 20 برابر درآمد آن می‌سازد؛ ارزشی بیش از هتل‌های Hyatt. خدمات تاکسی اوبر نیز در حال حاضر بودجه خود را افزایش می‌دهد و انتظار می‌رود شاهد ارزش 30 میلیارد دلاری باشد که چیزی بیش از 15 برابر درآمد آن است.
رهبران اکثر شرکت‌های سنتی در شگفتی هستند که چرا این شرکت‌های نوظهور شایسته چنین ارزش‌گذاری‌های بالایی هستند. آیا آنها سودآورتر هستند؟ آیا آنها رشد سریع‌تری را تجربه می‌کنند؟ آیا آنها بازدهی بالاتری در دارایی‌ها و هزینه‌های نهایی کمتری دارند؟ پاسخ ما به همه این سوالات «بله» است. ما با همکاری موسسه دلویت، 40 سال داده مالی برای شرکت‌های S&P 500 را بررسی کردیم تا ببینیم روندهای ارزش‌گذاری همراه با مدل‌های کسب‌وکار و تکنولوژی‌های نوظهور چگونه رشد یافته است.
تحقیق ما چهار مدل کسب‌وکار را معرفی کرد. برای شروع، به دنبال راهی ساده برای توصیف انواع مختلف کسب‌وکارهایی بودیم که قلب و ذهن سرمایه‌گذاران را جذب کرده بودند. چون کسب‌وکارهای بسیار با ارزش و با رشد سریع می‌توانند تقریبا در هر صنعتی یافت شوند، سریعا از طبقه‌بندی‌های صنعتی استاندارد عبور کردیم و یک چارچوب جدید را بر مبنای مدل کسب‌وکار توسعه دادیم که چارچوبی برای صرف سرمایه یک سازمان در جمع‌آوری و ایجاد ارزش است. این چهار مدل عبارتند از:
- سازندگان دارایی: این شرکت‌ها برای تولید، بازاریابی، توزیع و فروش کالاهای فیزیکی، دارایی‌های فیزیکی را ایجاد کرده، توسعه و اجاره می‌دهند. مثال‌هایی از این مورد شامل شرکت فورد، والمارت و فدکس است.
- ارائه‌دهندگان خدمات: این شرکت‌ها کارمندانی را استخدام می‌کنند که به مشتریان خدمات ارائه می‌دهند. مثال‌هایی شامل United Healthcare، Accenture و JP Morgan هستند.
- خالقان تکنولوژی: این شرکت‌ها مالکیت معنوی (مانند نرم‌افزار، تجزیه و تحلیل، داروسازی و بیوتکنولوژی) را توسعه داده و می‌فروشند. مثال‌های آن مایکروسافت، اوراکل و آمگن هستند.
- هماهنگ‌کنندگان شبکه: این شرکت‌ها شبکه‌ای از همتایان ایجاد می‌کنند که در آن شرکت‌کنندگان با یکدیگر برای ایجاد ارزش تعامل دارند. ممکن است آنها محصولات یا خدمات بفروشند، روابط ایجاد کنند و با هم همکاری نمایند. مثال‌هایی از این مورد eBay، Red Hat، ویزا، اوبر، Tripadvisor و علی‌بابا هستند.
اگرچه اکثر شرکت‌ها در چند طبقه‌بندی مدل کسب‌وکار فعالیت می‌کنند، ما به هر شرکت پیشرفته‌ترین مدل کسب‌وکار آن را اختصاص می‌دهیم؛ مدلی که شرکت برای یک نسبت خاص از کسب‌وکارش به‌کار می‌برد یا تلاش‌های قوی برای توسعه آن ایجاد می‌کند. به عنوان مثال، گرچه بیشتر کار شرکت نایک تولید و فروش کفش است که ما آن را به عنوان «ایجاد دارایی» طبقه‌بندی می‌کنیم، اما نایک همچنین Nike+ ecosystem را توسعه داده است که کالاهای فیزیکی را به اینترنت متصل می‌کند و کاربران فعالیت‌های خود را پیگیری کرده و پیشرفت خود را با دوستانشان به اشتراک می‌گذارند. به همین دلیل، ما نایک را به عنوان «هماهنگ‌کننده شبکه» دسته‌بندی کرده‌ایم.
با این تحقیق به این نتیجه رسیدیم که اکثر شرکت‌ها تلاش می‌کنند مدل‌های کسب‌وکار شبکه‌محور از شرکت‌هایی مانند اوبر، آمازون، Airbnb و پی‌پال را تقلید کنند. اما پیش از اینکه شروع به کپی کردن از مدل‌های کسب‌وکار آنها کنید، از مثال ساوث‌وست درس بگیرید. کپی کردن یک مدل کسب‌وکار بدون پیروی از یک مدل ذهنی می‌تواند به نتایج ناامیدکننده‌ای منجر شود. پیش از تغییر استراتژی کسب و کار آنچه که می‌توانید انجام دهید، باید شیوه تفکر خود را عوض کنید و سپس آنچه که می‌توانید اندازه‌گیری کنید را تغییر دهید تا به توافقی با هم‌تیمی‌های خود برسید.
توجه شما را به آگهی اخیر شرکت فولکس‌واگن جلب می‌کنم که در برنامه خود سعی دارد در صنعت اتومبیل‌های الکترونیک از تسلا پیشی بگیرد. مدیر برند فولکس‌واگن می‌گوید این شرکت به لطف پلت‌فرم MQB خود (یک طراحی مطابق با مقیاس برای ساخت اتومبیل)، به سرعت مزیت‌های هزینه‌ای به‌دست خواهد آورد. فولکس‌واگن در حال جایگزینی مدل کسب‌وکار تسلا با مدل ذهنی نادرست است. فولکس‌واگن خود را یک تولیدکننده اتومبیل تصور می‌کند که از تکنولوژی استفاده می‌کند. در حالی که تسلا خود را یک شرکت تولیدکننده تکنولوژیک می‌بیند که اتومبیل تولید می‌کند.
فولکس‌واگن خواهد گفت که ماشین‌های آن ساختارهای پیچیده‌ای دارند. اما الون ماسک، مدیر ارشد اجرایی تسلا در مورد «مدل S» (نوعی خودروی برقی و اولین محصول در شرکت تسلا موتورز) بیان کرده است که «این ماشین ساختارهای بسیار پیچیده‌ای دارد.» تفاوت در مدل‌های ذهنی، مدل‌های اندازه‌گیری بسیار متفاوتی را ایجاد می‌کند. داشتن یک ذهنیت تولیدکننده، باعث می‌شود صنعت اتومبیل‌سازی کاملا بر اندازه‌گیری تغییرات از یک مدل به مدل بعدی متمرکز شود. در مقابل، ذهنیت تکنولوژی‌محور تسلا بر تولید نرم‌افزار متمرکز است تا مدل خودرو و حمل‌ونقل. ماسک گفته است که «بیشتر اتومبیل‌ها مدلشان بالا نمی‌رود. اما مدل S سریع‌تر و بهتر می‌شود.»
شرکت جنرال الکتریک نشان می‌دهد که شرکت‌های موروثی می‌توانند با تغییر استراتژی کسب و کارشان، یک مدل ذهنی و اندازه‌گیری جدید را بپذیرند. جف ایملت، مدیرعامل این شرکت، گفته است «ما تصمیم گرفته‌ایم هم در نقش پلت‌فرم باشیم و هم در نقش اپلیکیشن… همان‌طور که علم مواد هسته کسب‌وکارمان در 50 سال گذشته بود، می‌خواهیم در 20 سال آینده تجزیه و تحلیل را هسته‌ای کنیم.» جنرال الکتریک دریافته است که یک مدل کسب‌وکار شبکه‌بندی‌شده به یک سازمان شبکه‌بندی شده نیاز دارد.
بث کام‌استاک، معاون هیات‌مدیره جنرال الکتریک بر تبدیل این شرکت به یک «سازمان نوظهور» تمرکز کرده است. جنرال الکتریک همچنین از معیارهای بسیار متفاوتی برای کسب‌وکارهای پلت‌فرم خود استفاده می‌کند. این معیارهای کلیدی به‌جای رشد سود یا درآمد، «دارایی‌های پلت‌فرم» هستند. این امر برای یک کسب‌وکار پلت‌فرم مناسب است؛ چرا که به‌جای نتایج تغییر تدریجی در گذشته یا حال، ظرفیت رشد تصاعدی در آینده را اندازه‌گیری می‌کند.
فرصت‌های زیادی برای ارائه تفکر جدید برای هر صنعت و عملکرد وجود دارد. به عنوان مثال، اکثر خرده‌فروشان، تاجرانی هستند که از تکنولوژی استفاده می‌کنند. آمازون یک تاجر تکنولوژیک است که روز به روز قدرت بیشتری در بازار به‌دست می‌آورد. خرده‌فروشان سنتی نگران معیارهای سنتی هستند که به اهداف کسب‌وکار وابسته‌اند. در حالی که 80 درصد معیارهای آمازون بازخوردهایی را ایجاد می‌کند که نشان می‌دهند این شرکت تا چه حد در راستای اهداف مشتریان موفق عمل کرده است.
انقلاب دیجیتال شرکت‌ها را وادار می‌سازد تا از مدل‌های کسب‌وکار متمرکز بر محصولات و خدمات به مدل‌هایی حرکت کنند که شبکه‌ها و پلت‌فرم‌ها را هدف قرار می‌دهند. این تغییر استراتژی کسب و کار نیاز به دوراندیشی، پذیرش مدل‌های جدید سازمانی و ترک عادات قدیمی دارد. لازمه تحول، تغییری اساسی در چگونگی تفکر شما و آنچه که اندازه‌گیری می‌کنید است. اما هنگامی که مدل ذهنی، کسب‌وکار و اندازه‌گیری را در یک راستا تنظیم می‌کنید، به درستی به سمت دگرگونی دیجیتال موفق حرکت خواهید کرد.
واقعا جالب بود! خلاقیت شرکت ساوث‌وست در استراتژی‌های خود واقعا الهام بخشه. منم باید شروع کنم به ایجاد مدل‌های ذهنی نوین تو کارم. ممنون بابت این مطلب مفید!