حماقت جمعی؛ راز موفقیت در دنیای کسب و کار

وب‌سایت ترجمان – ترجمه امیرحسین میرابوطالبی: اکثر نظریه‌های مدیریتی دانش را به‌عنوان کلیدی‌ترین دارایی شرکت‌ها تلقی می‌کنند. اما بررسی‌های جدید نشان می‌دهد که عامل اصلی موفقیت در بزرگ‌ترین شرکت‌های جهانی چیز دیگری است: حماقت جمعی. در این فرایند، افراد باهوش به سرعت درمی‌یابند که هوشمندانه‌ترین کار، نمایش احمق بودن است. همچنین کسانی که به‌طور مداوم بر استفاده از هوش خود و پیشنهادات نوآورانه اصرار دارند، مورد بی‌توجهی قرار می‌گیرند.

خسارات این سیستم چیست؟ نمایی از سریال «مد من». هر تابستان، هزاران نفر از بااستعدادترین فارغ‌التحصیلان به بازار کار وارد می‌شوند. هوش بالای آن‌ها در بهترین دانشگاه‌های دنیا شکل می‌گیرد. پس از گذراندن مراحلی چون تحصیلات گزینشی و فارغ‌التحصیلی از دانشگاه‌های معتبر، این نیروهای جوان امیدوارند که شغلشان فرصتی برای استفاده از استعدادهای ذهنی‌شان باشد، اما واقعیت برای آن‌ها شگفت‌آور و ناخوشایند است. به زودی جوانان باهوش متوجه می‌شوند که اگرچه هوش آن‌ها دلیل انتخابشان بوده، اما قرار نیست از آن بهره‌برداری کنند. کارهای روزمره‌ای که به آن‌ها محول می‌شود، احمقانه به نظر می‌رسد.

در این شرایط، اگر ناخواسته اشتباهی کنند و از هوش خود استفاده کنند، با نارضایتی همکاران و تذکر نرم رؤسایشان مواجه خواهند شد. چند سال تجربه به آن‌ها آموزش می‌دهد که هر کس بیشتر به این بی‌فکری گروهی تن دهد، بیشتر پیشرفت می‌کند. یکی از شرکت‌های معروفی که ما و متس الوسون در کتاب «پارادوکس حماقت» (۲۰۱۶) بررسی کرده‌ایم، تنها بهترین و بااستعدادترین افراد را استخدام می‌کند. زمانی که این افراد باهوش به محیط کار می‌آیند، انتظار چالش‌های ذهنی دارند. ولی خیلی زود متوجه می‌شوند که در حال انجام ساعت‌ها کار روزمره ملال‌آور و بیهوده هستند.

پس از چند سال کار خسته‌کننده، امیدوارند به مشاغل جالب‌تری دست یابند، اما این امید هم محقق نمی‌شود. هر چه این مشاوران جوان و بلندپرواز بالاتر می‌روند، بیشتر می‌فهمند که یافتن راه‌حل‌های جامع و دقیق اهمیتی ندارد؛ آنچه مهم است، رضایت مراجعین با ارائه نمایش‌های دیدنی پاورپوینت است. آن‌هایی که سعی می‌کنند رویکردی جامع به مشکلات مراجع داشته باشند، معمولاً با استقبال خوبی مواجه نمی‌شوند و اگر همچنان به کار کردن با هوش خود اصرار ورزند، به‌طور مؤدبانه‌ای به آن‌ها گفته می‌شود که باید به دنبال شغل دیگری باشند.

یکی از نیروهای تازه‌وارد این شرکت، جک، نام داشت. او با سال‌ها تحصیل در زمینه حاکمیت شرکتی، به یکی از شرکت‌های بزرگ مشاوره ملحق شد، به امید اینکه با تخصصش بهبودی در امور ایجاد کند. اما به سرعت درگیر برنامه‌هایی شد که هیچ ارتباطی با تخصصش نداشت. او به‌عنوان کارشناس جهانی با مشتریان روبه‌رو می‌شد، ولی تمام اطلاعاتش محدود به یافته‌های چند دقیقه جست‌وجو در اینترانت شرکت بود. جک متوجه شد که کار اصلی‌اش حل مشکلات مشتریان نیست، بلکه جلب نظر آن‌هاست.

او می‌دانست که تلاش برای استفاده مؤثر از تخصصش، مدیران بالادستش را ناراضی خواهد کرد. ما بیش از یک دهه به بررسی شرکت‌هایی مثل این شرکت مشاوره مدیریتی پرداخته‌ایم، شرکت‌هایی که افراد با IQ بالا و تحصیلات عالی را استخدام می‌کنند. در این سال‌ها با صدها نفر از افرادی که در حوزه‌های مختلف فعالیت داشتند، از جمله شرکت‌های مهندسی، بخش‌های دولتی، دانشگاه‌ها، بانک‌ها، رسانه‌ها و شرکت‌های داروسازی صحبت کردیم. پیش‌فرض ما این بود که احتمالاً بیشترین پیشرفت متعلق به باهوش‌ترین افراد است، اما یافته‌های ما نشان داد که سازمان‌ها افراد باهوش را جذب و سپس به عدم استفاده از هوششان تشویق می‌کنند.

در این سازمان‌ها، پرسیدن سؤالات دشوار یا تفکر عمیق هدررفتی خطرناک به حساب می‌آید. کارمندان بااستعداد به سرعت می‌آموزند که باید به محدودترین و نزدیک‌بینانه‌ترین شکل ممکن از استعدادهای ذهنی‌شان بهره‌برداری کنند. آن‌هایی که یاد می‌گیرند مغزشان را خاموش کنند، پاداش می‌گیرند. این افراد با اجتناب از تفکر زیاد، می‌توانند تنها بر تمام‌کردن کارها تمرکز کنند. همچنین، دوری از سؤالات دشوار به حداقل رساندن مشاجره‌های کارمندان با یکدیگر کمک می‌کند. کارمندان که بدون توجه به مسائل دیگر از خطوط ترسیم‌شده شرکت پیروی می‌کنند، «آدم رهبری» به حساب می‌آیند و ارتقا می‌یابند.

افراد باهوش به سرعت درمی‌یابند که تنها در یک صورت می‌توان پیشرفت کرد: «پایت را که در محیط کار گذاشتی، درِ مغز را تخته کن.» در طول مطالعات‌مان، به روش‌های مختلفی برخوردیم که انواع و اقسام شرکت‌ها با استفاده از آن‌ها افراد باهوش را به عدم استفاده از هوششان تشویق می‌کنند.

قوانین و روندهای روزمره متعددی در این شرکت‌ها وجود داشت که باعث می‌شد افراد به‌جای صرف انرژی روی کارهای اصلی‌شان، آن را صرف تبعیت از بوروکراسی کنند. پزشکانی بودند که به‌جای رسیدگی به بیماران، فقط تلاش می‌کردند وظایف مشخص‌شده‌شان را انجام دهند؛ معلم‌هایی که بیشتر از اینکه وقتشان را با تدریس به دانش‌آموزان بگذرانند، به دنبال پیگیری رویه‌های بوروکراتیک بودند. یکی از این نمونه‌ها هانس، مدیر یک نهاد محلی دولتی بود: بعد از بازدید ناظری از مرکز، فهرستی ۲۵موردی از آنچه نیازمند رسیدگی بود برای او ارسال شد. به این ترتیب نهاد تحت مدیریت هانس ۲۵ سیاست و رویۀ جدید مشخص کرد. نتیجه: ناظر راضی شد، اما واقعیت این است که آنچه در حقیقت انجام می‌شد، تغییر نکرد.

حکایت‌هایی از این دست به ما نشان داد که تبعیت کورکورانه از قواعد و قوانین تا چه حد می‌تواند افراد را از انجام کارهای اصلی‌شان منحرف کند. دکترها، معلم‌ها و کارمندان دولتی همگی می‌دانستند که قوانین و قواعدی که هر روز از آن‌ها تبعیت می‌کنند، اموری بیهوده و انحرافی هستند. با این حال، ترجیح می‌دادند خیلی به این مسئله فکر نکرده و فقط به وظایف مشخص‌شده خود عمل کنند.

بر اساس یافته‌های ما، یکی دیگر از سرچشمه‌های حماقت جمعی در شرکت‌ها، اعتقاد عمیق به رهبری است. در بسیاری از سازمان‌های امروزی، مدیر بودن صرف، مقامات اجرایی بالادست را راضی نمی‌کند. آن‌ها می‌خواهند رهبر باشند. این مدیران نقش خود را فراتر از پیش‌بردن کسب‌وکارهایشان می‌دانند و می‌خواهند پیروانشان را نیز دگرگون کنند. آن‌ها با حرارتی وصف‌ناشدنی از «بصیرت»، «باور» و «اصالت» سخن می‌گویند. با شنیدن این حرف‌ها، انسان انتظار دارد که محیط‌های کاری پر از رهبرانی مانند نلسون ماندلا باشد. اما وقتی با دقت بیشتری به یک روز کاری این رهبران خودخوانده نگاه می‌کنید، متوجه می‌شوید که داستان چیز دیگری است.

هر چه بیشتر در فعالیت‌های روزانه آن‌ها جستجو کنید، کمتر اثری از رهبری می‌بینید. بیشتر مدیران اجرایی روزهایشان را با نشستن در جلسات، پرکردن فرم‌ها و ابلاغ دستورات می‌گذرانند. به عبارت دیگر، آن‌ها بوروکرات هستند. اما بوروکرات بودن صرف جذابیت خاصی ندارد و عنوان مناسبی هم برای کارت ویزیت آن‌ها نیست. این مدیران اجرایی، برای اینکه نقششان مهم‌تر و جذاب‌تر از آنچه هست به نظر برسد، به معتادان رهبری تبدیل می‌شوند. آن‌ها کتاب‌های رهبری می‌خوانند، برای زیردستان خسته و کسلشان در مورد رهبری سخنرانی‌های طولانی می‌کنند و مهم‌تر از همه در کلاس‌ها، سمینارها و جلساتی شرکت می‌کنند که در عنوانشان از واژه «رهبری» استفاده شده باشد.

محتوای بسیاری از این کلاس‌های تحول رهبری را می‌توان بدون اینکه مشکلی پیش بیاید در مهدکودک‌ها یا محفل‌های نیو ایج هم به کار گرفت. در برخی کلاس‌های تحول رهبری از حاضرین خواسته می‌شود که اسبی را دور حیاط هدایت کنند، از کتاب‌های رنگ‌آمیزی استفاده کنند یا لگو بسازند. تمام این کارها هم به‌عنوان بهبود آن‌ها برای رهبری انجام می‌گیرد. بر اساس یافته‌های پژوهشگرانی مانند جفری ففر از دانشگاه استنفورد، تنها در آمریکا هر سال حداقل ۱۴ میلیارد دلار صرف بهبود رهبری می‌شود، بدون اینکه در واقع تأثیری روی کیفیت رهبران داشته باشد.

یافته‌های پژوهش خود ما هم نشان می‌دهد که بیشتر کارمندان در شرکت‌های دانش‌بنیان نیازی به رهبری ندارند. آن‌هایی که کارها را انجام می‌دادند، افرادی خودانگیخته بودند که معمولاً بیشتر از رؤسایشان با زیروبم شغلشان آشنا بودند. به نظر آن‌ها، کارهای عجیب و غریبی که مقامات مافوقشان به‌نام رهبری انجام می‌دادند، صرفاً مزاحمتی بیهوده برای کارهای اصلی بود. جرج، که مدیر یکی از شرکت‌های مهندسی فناوری پیشرفته بود، خودش را برای ما فردی «با ذهن باز» توصیف کرد. وقتی از زیردستانش در مورد کار او پرسیدیم، آن‌ها گفتند صبح‌ها صبحانه را فراهم می‌کند و سالی یک‌بار هم مراسم شراب‌چشان برگزار می‌کند.

یکی دیگر از سرمنشأهای حماقت جمعی در سازمان‌ها، اعتقاد عمیق به قدرت برندهاست. به نظر می‌رسد بسیاری از سازمان‌ها فرض می‌کنند که فقط با تغییر نشانگان می‌توانند کل شرکت را دگرگون کنند. متأسفانه این خیال خام معمولاً در مدیران اجرایی رده‌بالا مرسوم است. ما بارها شاهد فعالیت‌های پرهزینه تغییر برند بوده‌ایم که در نهایت چیزی بیشتر از تغییر لوگوی شرکت نبوده است. دانشگاه وسترن سیدنی میلیون‌ها دلار خرج کرد تا به وسترن سیدنی یونیورسیتی تبدیل شود. همچنین آسترلیَن اُپرا فرآیند پرهزینه‌ای را طی کرد تا به اُپرا آسترلیا تبدیل شود. نشنال بَنک آو آسترلیا هم امیدوار بود که با تبدیل به نشنال آسترلیا بَنک از این رو به آن رو شود. معمولاً این دل‌بستگی به برندسازی چیزی بیشتر از مشغولیتی کوچک و بی‌نتیجه نیست.

در یکی از شرکت‌های مورد مطالعه به گروهی از مدیران بازاریابی برخوردیم که کارشان فروش طیفی از کالاها از جمله خمیردندان بود. آن‌ها به‌طور طبیعی شیفتۀ قدرت جادویی برندسازی بودند. یکی از این مدیران به ما گفت که با برندتان «زنده می‌مانید یا می‌میرید». اما زمانی که از آن‌ها پرسیدیم چه چیزی در فروش خمیردندان‌ها تأثیرگذار است، گفتند که مصرف‌کنندگان «فقط چیزی را برمی‌دارند که در قفسۀ کالاهای تخفیف‌خورده قرار داشته باشد» و اینکه «افراد علاقه خاصی به خمیردندان ندارند». در حقیقت آن‌ها اذعان کردند که تنها قیمت، تعیین‌کننده است.

دل‌بستگی به برندسازی در بسیاری از شرکت‌ها حتی می‌تواند به عاملی برای حواس‌پرتی خطرناک تبدیل شود. چند سال پیش، مقامات لشکری در سوئد تصمیم گرفتند در اقدامی عظیم برند خود را تغییر دهند. متأسفانه این کار مستلزم لغو برخی تمرین‌های نظامی بود. یکی از فرماندهان در زمان معرفی طرح تغییر برند گفت: «اگر اُملت می‌خواهی، بالاخره باید تخم‌مرغ را بشکنی. درست است که بعضی تصور می‌کنند این مسیر پرهزینه است، اما در نهایت یک اُملت درست‌وحسابی خواهیم داشت.» بعد از اینکه میلیون‌ها خرج شد تا همه چیز از تابلو گرفته تا رومیزی عوض شود، این فرمانده ارشد نظامی اذعان کرد که اقدامات انجام‌شده برای تغییر برند اشتباه بوده است. حداقلش این بود که این روند بدون سروصدا متوقف شد و خشم عمومی را برنینگیخت. اما همیشه هم اوضاع به این خوبی پیش نمی‌رود.

در اواخر دهۀ ۱۹۹۰ یکی دیگر از نمونه‌های فاجعه‌بار تغییر برند در شرکت هواپیمایی بریتیش ایرویز رخ داد. مدیران ارشد اجرایی سعی کردند با تغییراتی راهبردی، این شرکت را در سراسر جهان مطرح کنند. برای این منظور، آن‌ها بریتیش ایرویز را به‌عنوان «ایرلاین محبوب جهان» تغییر برند دادند و روی دُم هواپیماها نیز به‌جای پرچم انگلستان، طرح‌هایی از «هنر جهانی» استفاده کردند. این تغییرات باعث اعتراضات گسترده‌ای در سطح عمومی شد: حتی نخست‌وزیر آن زمان، مارگارت تاچر، هم وارد ماجرا شد و در مراسمی با دستمالش طرح جدید روی ماکت هواپیما را پوشاند. تنها چند هفته طول کشید تا ایرلاین به همان شکل و شمایل قبلی‌اش بازگردد. در نهایت این روند، باوجود تغییرات ناچیز، میلیون‌ها دلار هزینه به بار آورد.

یکی دیگر از عوامل مهم حماقت جمعی در بسیاری شرکت‌ها، تمایل به تقلید از سازمان‌های دیگر است. همان‌طور که یک بار یان والَندر رئیس قبلی هندلزبانکن سوئد گفت: «رهبران کسب‌وکارها به‌اندازۀ دختران نوجوانی که لباس جین می‌خرند، به مُد روز حساس‌اند.» بسیاری از شرکت‌ها آخرین گرایش‌های روز مدیریتی را، بدون توجه به اینکه چقدر مناسب کارشان است، به کار می‌بندند. همین که گوگل کاری کند کافی است که آن را مناسب بدانیم، حال چه این کار ذهن‌آگاهی باشد چه تحلیل کلان‌داده.

با این حال، اغلب دلایلی که برای پیروی از «بهترین روش صنعت» (یا به‌تعبیر مرسوم آن، «به‌گزینی») ارائه می‌شود، دلایل قانع‌کننده‌ای نیست. برای مثال، وقتی نیروهای مسلح سوئد تصمیم گرفتند از «مدیریت کیفیت جامع» استفاده کنند، بعضی افسران نظامی پرسیدند: «چرا» و پاسخ شنیدند: «از قرار معلوم این کار به سود ما خواهد بود، چون همان کاری است که در بخش خصوصی انجام می‌شود.» به عبارت دیگر، باید این کار را انجام دهیم، چون دیگران هم آن را انجام می‌دهند. اما به‌گزینی معمولاً یا اثر اندکی دارد یا به‌کلی بی‌اثر است.

مطالعه‌ای دربارۀ شرکت‌های نفتی و گازی نشان داد که آن‌ها از برنامه‌های موسوم به «آموزش تنوع» استفاده می‌کنند تا به کارکنان خود برخورد مناسب با دیگران را بیاموزند. اما این آموزش‌ها در عمل تأثیر چندانی بر مدارای کارکنان با هم نداشته است. یکی از کارکنان این برنامه‌ها را چنین توصیف می‌کند: «این تمرین احساس بسیار خوبی به انسان می‌دهد. همۀ ما می‌توانیم از اینکه در کنار هم در چنین خانوادۀ متنوع قومیتی و شادی حضور داریم خشنود باشیم، خانواده‌ای که سخت کار می‌کند تا شرکت این‌همه پول به دست بیاورد. بله، حقیقت ماجرا چیز دیگری است.»

گاهی پیروی از بهترین روش صنعت پیامدهایی بدتر از این به همراه دارد. برای نمونه می‌توان به پرداخت بالاترین حقوق‌ها به مقامات اجرایی عالی‌رتبه در برخی شرکت‌ها اشاره کرد. پژوهشی در این زمینه نشان داده است که شرکت‌های ایالات متحده، به‌امید جذب داوطلب‌های باکیفیت‌تر برای پست‌های تازه رده‌بالا، حقوقی بالاتر از میانگین به آن‌ها پرداخت می‌کنند. اما در نهایت، این پرداختی‌های بالا تأثیری در عملکرد شرکت نداشته است. تنها نتیجه‌ای که این‌گونه اقدامات دربرداشته، بالابردن فتیلۀ پرداختی شرکت‌ها به مقامات اجرایی در کل اقتصاد بوده است.

آخرین منشأ حماقت جمعی در مطالعات ما، فرهنگ شرکت بود. این فرهنگ‌ها اغلب باعث می‌شوند کارکنان در تلۀ دیدگاه‌های کوته‌بینانه از جهان گرفتار شوند، دیدگاه‌هایی مانند دل‌بستگی به تغییرات پیوسته. یکی از شرکت‌های فناوری پیشرفته مورد مطالعه، در برابر تغییر، بسیار خوش‌بین بود و هر چند سال یک‌بار ابتکاری نو برای تغییر به کار می‌بست که نتیجه‌اش معمولاً نه‌تنها هیچ بوده، بلکه بسیار ناچیز هم بوده است. این برنامه‌ها با کلی سروصدا شروع می‌شد، اما بعد از آن دیگر اتفاق خاصی نمی‌افتاد. به نظر می‌رسید هر کس دیگری را مسئول ایجاد تغییر می‌داند.

هرگاه هم معلوم می‌شد که چیز قابل‌توجهی تغییر نکرده، مدیران رده‌بالا، بدون درس‌گرفتن از گذشته، به‌دنبال اجرای مجموعه تغییرات دیگری می‌رفتند که در آن زمان مرسوم شده بود. بسیاری از شرکت‌ها تمام تمرکز خود را بر زمان حال می‌گذارند. رابرت جَکال، در مطالعه‌ای که در سال ۲۰۰۹ در کتاب «مارپیچ‌های اخلاقی» منتشر کرد، با پژوهش دربارۀ فرهنگ یکی از شرکت‌های بزرگ آمریکایی نشان داد که مدیران معمولاً از چنین جمله‌هایی استفاده می‌کنند: «افق ما نهار امروز است» یا «می‌دانم دیروز برایم چه کردی، ولی بگو به‌تازگی چه کرده‌ای؟» این افق زمانی بسیار کوتاه دلالت بر این دارد که مدیران روزهایشان را با پذیرفتن مسئولیت برنامه‌های موفق و شانه خالی‌کردن از مسئولیت برنامه‌های ناموفق می‌گذرانند.

فرهنگ مثبت‌اندیشی دائمی نیز در بسیاری شرکت‌ها محبوب است. در یکی از شرکت‌های مشاوره فناوری اطلاعات، این جمله دائماً به کارکنان گفته می‌شد: «مشکل نه، برای ما فقط راه‌حل بیاورید.» این پیام خوش‌بینانه با هدف ایجاد یک محیط کاری شاد انتخاب شده بود، با این حال مشاوری که این شرکت را به‌خوبی می‌شناخت، چیز دیگری می‌گفت. وقتی از او خواستیم که این شرکت را برایمان توصیف کند، چنین گفت: «این شرکت نیست، دین است.» اعتقاد خالصانۀ کارمندان به همیشه مثبت‌بودن به این معنی بود که، وقتی مشکلی واقعی و بدون راه‌حل مشخص پیش می‌آمد، فقط از کنارش می‌گذشتند.

همین تلقی خوش‌بینانه در نهایت باعث شد وقتی شرکت دچار رکودی بزرگ شد، قبل از اینکه کارمندان برای تغییرات لازم به خودشان بیایند، کار از کار بگذرد. از آغاز پژوهش‌هایمان گمان می‌کردیم که زندگی سازمانی پر از حماقت جمعی است. اما به‌واقع از میزان همراهی افراد باهوش با حماقت جمعی و پاداش‌گرفتن آن‌ها برای این همراهی شگفت‌زده شدیم. تبعیت کورکورانه از قواعد و قوانین غیرمولد باعث می‌شد افراد متخصص از قافله عقب بمانند. سخنان توخالی دربارۀ رهبری به افراد جاه‌طلب کمک می‌کرد تا به مسئولیت‌های بالاتر برسند. تقلید از دیگر سازمان‌های شناخته‌شده می‌توانست باعث شود که شرکت در «کلاس جهانی» شمرده شود. اقدامات برندسازی موجب می‌شد مدیران اجرایی، به‌جای پرداختن به واقعیت‌های دشوار و درهم‌ریخته حیات سازمانی، خود را سرگرم تغییر تصویر ظاهری شرکت کنند.

پیروی از فرهنگ‌های شرکتی ریشه‌دار معمولاً باعث می‌شد کارکنان همچون شهروندان متعهد سازمانی به چشم بیایند، در حالی‌که به‌راحتی از کنار مشکلات بحرانی می‌گذشتند. با اینکه این بی‌فکری شرکتی ثمرات زیادی برای اجرایی‌ها به همراه داشته، اما می‌تواند بسیار پرهزینه نیز باشد. وقتی افراد باهوش، استفاده کامل از هوششان را متوقف کنند، به‌سادگی از کنار اشتباهات عبور می‌کنند. این موضوع معمولاً چندان اهمیتی ندارد: شرکت‌ها می‌توانند سازمان‌های بزرگی باشند که جاهای زیادی برای پنهان‌کردن اشتباهات دارند. نکته مهم‌تر این است که در شرکت‌ها، بازۀ توجه افراد کوتاه است. به‌احتمال زیاد افراد خاطی قبل از اینکه اشتباهاتشان فاش شود، سراغ کار دیگری می‌روند یا، محتمل‌تر از آن، ارتقا می‌یابند.

توصیه کلیدی یکی از مدیران میانی برای پیشرفت شغلی این بود: «همیشه سعی کن سریع‌تر از اشتباهاتت فرار کنی.» با این حال، گاهی پیش می‌آید که دیگر نمی‌توان میوۀ گندیدۀ این حماقت جمعی را پنهان کرد. این همان اتفاقی است که در نوکیا افتاد. مدیران این شرکت مخابراتی بین سال‌های ۲۰۰۷ تا ۲۰۱۳ بی‌وقفه به مثبت‌اندیشی تشویق می‌شدند. یکی از مدیران میانی دربارۀ آن دوران می‌گفت: «اگر کسی خیلی منفی‌بافی می‌کرد، ممکن بود سرش را به باد دهد.» در این شرایط، کارکنان به‌دنبال این بودند که به مدیران بالادستشان تنها «خبرهای خوب» بدهند و از گزارش «نتایج واقعی بررسی‌ها» پرهیز می‌کردند.

مدیران منفی‌باف، منابع کافی دریافت نمی‌کردند و در مقابل، بله‌قربان‌گویان مثبت‌اندیش، ارتقا یافته و مسئولیت‌های بیشتری می‌گرفتند. وقتی گوشی‌های هوشمند نوکیا که برای رقابت با آیفون طراحی شده بود، به مشکلی برمی‌خورد، کمتر کسی جرئت مطرح‌کردنش را داشت. در این شرایط، بیش از یک سال طول کشید تا مدیران رده‌بالا متوجه شوند که در مسیر شکست قرار دارند. در این مدت، اَپل و سامسونگ بخش زیادی از مسیر تسلط بر بازار گوشی‌های هوشمند را پیموده بودند. این حکایت پندآموز به ما یادآوری می‌کند که حماقت جمعی، گرچه می‌تواند نتایج کوتاه‌مدت قابل‌توجهی مانند محبوبیت و ارتقا داشته باشد، خطرات بلندمدتی نیز به‌همراه خواهد داشت.

می‌توان گفت که حماقت در محیط کار نیز از این قانون کلی پیروی می‌کند: میانه‌روی بهترین کار است. احمقانه رفتارکردن در محیط کار ساده نیست و ظرافت‌های زیادی دارد. اگر کم بگذارید، دیگران شک می‌کنند که نقش بازی می‌کنید. اگر هم تند بروید، دیگران شما را به‌چشم فردی دست‌وپاچلفتی می‌بینند. افراد باتجربه در به‌کارگیری حماقت جمعی برای رسیدن به اهدافشان، از شیوه‌های خاصی استفاده می‌کنند. یکی از معمول‌ترین شیوه‌ها، انجام کاری است که همه انجام می‌دهند، حتی اگر آن کار اشتباه باشد. اگر رقیبتان راهبردی جدید ارائه کرده، هرقدر هم نامعقول باشد، همان کار را انجام دهید. اگر رقیبی دیگر شروع به استفاده از طرح مدیریت کیفیت جامع کرده، شما نیز همان کار را عمل کنید.

حتی اگر در صنایع کاملاً متفاوت از شرکت‌های بزرگی مانند گوگل فعالیت می‌کنید، یکی از بهترین توصیه‌ها کپی‌کردن اقدامات این شرکت‌هاست. اگر این طرح‌ها را «بهترین روش» هم بنامید، دیگر همه شما را نابغه می‌شناسند. اگر هم مشکلی پیش آمد، خیلی راحت می‌گویید: «همه اشتباه کردند.» در جهانی که حماقت جمعی بر آن حاکم است، خوب به‌نظررسیدن از برحق‌بودن مهم‌تر است. استادان به‌کارگیری حماقت جمعی، زمان کمتری روی محتوای کارشان می‌گذارند و بیشتر وقتشان را صرف ارائه می‌کنند. آن‌ها به‌خوبی می‌دانند که تصمیم‌گیرندگان فقط نمایش پاورپوینت را می‌بینند و اگر خیلی کار کنند، ممکن است چکیدۀ مدیریتی را نیز مطالعه کنند. آن‌ها همچنین دریافته‌اند که احمقانه‌ترین ایده‌ها، اگر به‌خوبی ارائه شوند، اغلب با استقبال مواجه می‌شوند.

تصمیم‌گیرندگان، وقتی پایشان را از در جلسه بیرون بگذارند، بیشتر محتوای جلسه را از یاد خواهند برد. اگر هم مشکلی پیش بیاید، این حرفه‌ای‌های به کارگیری حماقت جمعی خواهند گفت: «تصمیم‌گیرندگان به جزئیات طرح توجه نکردند.» «رئیس بیش از همه می‌داند»: این فرض دیگری است که باید در به‌کارگیری حماقت جمعی در نظر داشت. پس هر کاری که رئیس از شما خواست، هرقدر احمقانه، انجام دهید. از این‌هم مهم‌تر، انجام کاری است که رئیسِ رئیستان می‌خواهد. در این شرایط، وفادار به نظر خواهید رسید و جایگاهتان نیز در امان خواهد بود. اگر هم مشکلی پیش آمد، می‌توانید آن را گردن رئیستان بیندازید.

کارکردن در شرکتی تحمیق‌شده معمولاً مستلزم این است که دیگران را به مزخرفات مشغول کنید. یکی از مؤثرترین راه‌ها برای انجام‌ندادن کارهای واقعی، توجه به تب و تاب موجود در ادبیات مدیریت است. راهبردهای جدید ارائه دهید، مدل‌های کسب‌وکار فراهم کنید و خود را درگیر رهبری افکار کنید. این کارها باعث می‌شود از بند انجام کارهای حقیقی رها شوید و به دیگران نیز چنین القا کنید که شما در مرزهای دانش مدیریت قرار دارید. اگر هم مشکلی پیش بیاید، به‌راحتی می‌توانید همه چیز را گردن ایده‌های رایج مدیریتی بیندازید.

صفت دیگری که بسیار به کار می‌آید، فرصت‌طلب‌بودن است. بیشتر افراد اگر چیزی به‌نفعشان باشد، به‌راحتی می‌توانند خود را به باور آن وادار کنند. اگر پول کافی به افراد داده شود، به هر چیز که لازم باشد باور پیدا می‌کنند. در این شرایط، اگر به روالی احمقانه تن دهید، مطمئن شوید که همه می‌دانند که این کار را برای پول می‌کنید. به این ترتیب، اگر هم مشکلی پیش بیاید، می‌توانید ساختار انگیزشی شرکت را مقصر بدانید.

حرکت مداوم، آخرین توصیه برای افرادی است که حماقت جمعی را به کار می‌گیرند. نکته حیاتی این است که پیش از آنکه نتیجۀ اشتباهاتتان به شما برخورد کند، جاخالی بدهید. افتخار موفقیت‌های کوتاه‌مدت را مال خود کنید و، قبل از اینکه هزینه‌های بلندمدت‌تر روی شانه‌های شما بیفتد، به جایگاه دیگری ارتقا یابید. به این ترتیب، اگر مشکلی هم پیش بیاید، نفر بعدی باید آن را حل کند.

در دو دهه گذشته، نظریه‌پردازان مدیریت بر این باور بوده‌اند که میزان دانش تخصصی سازمان است که موفقیت یا شکست را رقم می‌زند. این در حالی است که نگاه دقیق ما به دنیای شرکتی، تصویر متفاوتی ترسیم می‌کند: حماقت جمعی از در و دیوار بسیاری از شرکت‌های بزرگ بالا می‌رود. مهم‌تر اینکه این حماقت جمعی نتیجۀ اتفاقی کارهای معدودی افراد سر به‌هوا نیست، بلکه معمولاً به‌طور دانسته ایجاد می‌شود. این موضوع بسیار فراتر از سودبردن از برخی گرایش‌های درونی شناختی است که اقتصاددانان رفتاری به آن علاقه‌مندند. در این فرایند، سازمان‌ها با هدفی مشخص به‌دنبال ایجاد بی‌فکری جمعی می‌روند.

شرکت‌هایی را مشاهده کردیم که هر کاری می‌کنند تا اجازه ندهند کارکنانشان درمورد فرضیات از پیش تعیین‌شده نظر دهند. آن‌ها می‌خواهند کارکنان را از فکر کردن در مورد هدف‌های اساسی بازدارند و نمی‌گذارند هیچ کس دنبال توجیهات تصمیمات و اقدامات باشد. این کار نتایج مساعدی، هم برای افراد (مانند پیشرفت شغلی) و هم برای کل سازمان، در پی دارد، مانند دوری از مشاجره‌ها و تمرکز بر هدفی مشترک. با وجود این نتایج مساعد کوتاه‌مدت، حماقت جمعی در بلندمدت می‌تواند موجب بروز کارکردهای نامناسبی شود، مانند فقدان یادگیری و بی‌اعتنایی به اشتباهات. شاید بهتر باشد که اندیشمندان مدیریت، اتکا به نظریه‌های سازمانی دانش‌محور را متوقف کنند و نظریه‌ای حماقت جمعی-محور دربارۀ نحوۀ عملکرد سازمان‌ها ارائه دهند.