راز موفقیت بیل گیتس؛ الگوی مدیریت برای رسیدن به قله‌های موفقیت

راز موفقیت بیل گیتس

گاهی بررسی عوامل مؤثر در موفقیت بیل گیتس جهانی این مدیر برجسته و همکارانش می‌تواند الگوی موثری برای مدیرانی باشد که به دنبال راهکارهای عملی برای دستیابی به موفقیت بیل گیتس بیشتر در سازمان خود هستند. به همین دلیل، ما تعدادی از معیارهای راهبردی مدیریت شرکت مایکروسافت را برای اعضای محترم انتخاب کرده‌ایم:

• بیل گیتس در سال 1955 میلادی در شهر سیاتل آمریکا متولد شد. پدرش وکیل و مادرش آموزگار بود. در دوران دبیرستان با رایانه آشنا و به آن علاقه‌مند شد و از 13 سالگی نوشتن برنامه‌های رایانه‌ای را آغاز کرد و اولین نرم‌افزار خود را که یک بازی ساده رایانه‌ای بود در همان سن نوشت. او این فعالیت‌ها را به همراه دوستش پل آلن انجام می‌داد. پل دو سال از او بزرگ‌تر بود و مهارت خاصی در سخت‌افزار داشت. در سال ۱۹۷۳ به دانشگاه هاروارد رفت و در آنجا با استیو بالمر یکی از مدیران فعلی شرکت مایکروسافت آشنا شد. یک سال بعد در 19 سالگی دانشگاه را ترک کرد تا به همراه دوست دبیرستانی‌اش پل آلن شرکت مایکروسافت را تأسیس کند.
• در ابتدای کار، برنامه زبان بیسیک (BASIC) را ارائه کردند. کار شرکت با 40 کارمند و فروش سالانه 2.4 میلیون دلار آغاز شد. در سال 1980 شرکت با ارائه سیستم عامل برای ریزپردازنده‌های ۱۶ بایتی 8088 اینتل که به سفارش شرکت IBM انجام شد، به شهرت و ثروت دست یافت. یک سال بعد اولین نسخه سیستم عامل WINDOWS توسط شرکت عرضه شد.
• در سال 1992 شرکت مایکروسافت با انتشار نسخه WINDOWS 1، 3 اولین سیستم عامل گرافیکی را ارائه کرد که مورد استقبال عموم قرار گرفت و این مقبولیت با انتشار نسخه‌های 95، 98، 2000 و XP به اوج رسید. به‌گونه‌ای که هم‌اکنون بیش از 95 درصد کاربران رایانه‌های شخصی در دنیا از نرم‌افزارها و محصولات مختلف این شرکت استفاده می‌کنند.

امروز مایکروسافت شرکتی بزرگ است که سالانه بیش از ۲۵ میلیارد دلار درآمد دارد و 50 هزار کارمند آن در 78 کشور و منطقه مشغول به کار هستند. مایکروسافت برای سال جاری میلادی 5.2 میلیارد دلار در امور تحقیق و توسعه هزینه می‌کند. بیل گیتس به عنوان مؤسس و رئیس شرکت با بیش از 77 میلیارد دلار ثروت سال‌هاست که عنوان ثروتمندترین فرد دنیا را به خود اختصاص داده است. گیتس در سال 1994 ازدواج کرد و با همسرش بنیاد خیریه‌ای با 24 میلیارد دلار سرمایه تأسیس کرده که در امور بهداشت جهانی و آموزش فعالیت می‌کند. او تاکنون دو کتاب منتشر کرده و در آن نظرات خود راجع به نحوه اداره شرکتش و فناوری‌های عصر اطلاعات و آینده آن ارائه کرده است: در سال 1995 کتاب «جاده پیشرو» و در سال 1999 کتاب «سرعت اندیشه». این کتاب به 25 زبان ترجمه و در 60 کشور جهان منتشر شده است.

علاوه بر آن، او با ملاقات‌ها و سفرهای متعدد و سخنرانی در مجامع مختلف که تفصیل همه آن‌ها در سایت خود او در اینترنت آمده است، جزئیات افکار و اندیشه‌های خود را به عنوان یکی از تأثیرگذاران عصر دیجیتال ارائه داده است. در این مقاله مجموعه‌ای از افکار و عقاید او در زمینه ویژگی‌های عصر دیجیتال، اینترنت به عنوان شاهراه اطلاعاتی، سیستم عصبی دیجیتالی، الگوی زندگی و کار شبکه‌ای، فناوری اطلاعات، شتاب تغییرات در کسب و کار، کارهای دانش‌بر و کارکنان فرهیخته، مدیریت دانایی و ابزارهای دیجیتالی مدون و در قالب یک مصاحبه ارائه شده است.

به هر حال این مقاله تلاشی است برای مرور کلی اندیشه‌های یکی از معماران برجسته عصر دیجیتال. مردی خودساخته که در 19 سالگی دانشگاه را رها کرد تا شرکتی تأسیس کند که امروزه غول نرم‌افزاری جهان محسوب می‌شود و خود با تصاحب بیشترین ثروت در دنیا بیش از هر فرد دیگری در تاریخ نیز ثروت و افراد ثروتمند ساخته است.

ویژگی «عصر اطلاعات»

ویژگی «عصر اطلاعات» از نظر شما چیست؟ اطلاعات یک ابزار جدید کسب و کار است و می‌تواند به سرعت اندیشه جا به جا شود و حرکت کند. اگر ویژگی دهه 80 رویکرد به کیفیت و دهه 90 دوران مهندسی مجدد بوده است، ویژگی دهه 2000 سرعت است. شرکت‌های موفق آن‌هایی هستند که اطلاعات به آسانی در آن‌ها جریان دارد. اگر می‌خواهید شرکت تراز اول باشید، باید اطلاعات بیشتری به دست آورید و به آن سریع‌تر عمل کنید. من یک باور ساده اما قوی دارم: آن‌چنان که اطلاعات را جمع‌آوری، مدیریت و استفاده می‌کنی، پیروز می‌شوی یا شکست می‌خوری. قرن بیست و یکم قرن شتاب خواهد بود و سرعت تغییر. کلید موفقیت بیل گیتس کسب و کار در این قرن “سرعت اندیشه” است.

شما به عنوان مؤسس… من لفظ «مؤسس» را نمی‌پذیرم، زیرا حاکی از آن است که من اول مؤسس بوده‌ام و سپس یک پدیدآورنده نرم‌افزار. در حالی که من یک مهندس نرم‌افزار هستم که تصمیم گرفتم یک تیم را جمع کنم. ما از ابتدا که شرکت را تأسیس کردیم، شرکت بزرگ نبود و بلکه بسیار ساده بود. تیم در طول زمان رشد کرد و محصولات نرم‌افزاری جدید عرضه کرد. زمانی که من و پل، مایکروسافت را تأسیس کردیم، صرفاً به کار نرم‌افزار پرداختیم. البته پل از من واردتر بود و چه بسا می‌خواست یک شرکت سخت‌افزار داشته باشیم. در این زمینه ما بحث‌های زیادی با هم داشتیم. این فکر را با پل از دوران دبیرستان داشتیم. من به پل گفتم ریزپردازنده اینتل 8088 به اندازه کافی قدرتمند نیست و بنابراین، ما باید یک شرکت را راه‌اندازی کنیم. بعد از یک سال و نیم کار پیوسته به عنوان اولین محصول‌مان BASIC را نوشتیم.

چالش‌های مدیریتی

در سال 1983 به فکر افتادم هیأت مدیره‌ای از افراد برجسته و خبره بگمارم و از مشورت‌هایشان استفاده کنم. Jim Towine را به عنوان اولین رئیس مایکروسافت آوردیم و به مرور افراد مستعد را جذب کردیم. پس از آن Jon Shirley را آوردیم که کار تیمی را به خوبی بلد بود و به کسب و کار علاقه داشت. پس به نظر می‌رسد شرکت کاملاً متکی به شما باشد؟ نه کاملاً. من از جوان‌ترین مدیر عامل‌هایی هستم که می‌توانید در شرکت‌ها سراغ بگیرید. تغییر مدیرعامل معمولاً یک انتقال توأم با خطر برای سازمان است. اما من سعی کرده‌ام سیستمی پدید آورم که متکی به فرد نباشد. دارای واقعی شرکت ما کارکنان ما هستند. باید به کارکنان اجازه داد وظایف و کارهایشان را به خوبی مدیریت کنند.

امروزه شما چه کار می‌کنید؟ من در مقام رئیس شرکت بیشتر درصدد جذب و به کارگیری افراد نخبه، بستن قراردادهای جدید و فروش نرم‌افزار هستم. استخدام افراد باهوش از همان ابتدا مهم‌ترین نکته برای ما بوده است. بسیار تلاش کرده‌ایم که افراد متناسب با فرهنگ سازمانی خود را پیدا و جذب کنیم. مایکروسافت اکنون به یک شرکت عظیم تبدیل شده است.

مهارت‌های کلیدی

چگونه یک شرکت چند ده‌هزار نفری را اداره می‌کنید؟ نگهداری و هدایت شرکت‌های بزرگ در سطح عالی بسیار مشکل است. منظور من جذب و استخدام و نگهداری کارکنان بزرگ و داشتن آرمان است. کار ما نوشتن نرم‌افزارهای عالی است. ما باید در این زمینه برتر باشیم. به زمینه‌های دیگر کاری نداریم. ما به خوبی می‌دانیم چطور استخدام کنیم، چطور مدیریت کنیم و چگونه محصولات نرم‌افزار جهانی تولید کنیم. ما شرکتی به وجود آورده‌ایم که می‌خواهد نرم‌افزارهای برتر بنویسد و کارکنان بزرگی داریم که این ارزش‌ها را نگه‌ می‌دارند. شرکت ما برای این هدف خاص تأسیس شده است. کسب و کار ما همین است. تولید محصولات برتر، ملاقات و نشست با مشتریان، تماس‌های تلفنی و جذب و به کارگیری کارکنان باهوش. فکر می‌کنید چه وقت رشد مایکروسافت به انتها می‌رسد؟ ما بر اساس رویکرد درازمدت خود معتقدیم این کسب و کار به صورت دوره‌ای جلو می‌رود، یعنی فراز و نشیب دارد. ما به کسب سود خود مطمئنیم. البته تولید نرم‌افزارهای برتر سود بیشتری دارد. تنها سؤال این است که چگونه رهبری خود را در تولید و عرضه نرم‌افزار حفظ کنیم. ما نسبت به توانایی خود در این زمینه اطمینان داریم. ما یک شرکت با آینده غیرقابل باور هستیم.

چشم‌انداز آینده

فکر می‌کنید روزی مایکروسافت از بین برود؟ بی‌تردید روزی فرا خواهد رسید که ستاره بلندپروازی، گوی کسب و کار را از دست مایکروسافت برباید. تنها امید من آن است که آن روز 50 سال دیگر باشد نه 2 یا 5 سال دیگر. آرمان شرکت طی سال‌ها چه تغییراتی داشته است؟ چشم‌انداز اولیه شرکت عبارت بود از: یک رایانه شخصی PC در هر خانه و روی هر میز. در این بیست و چند سال این آرمان را تغییر دادیم و تکمیل کردیم: در هر زمان و هر مکان و روی هر دستگاهی. یعنی ایده‌آل آن است که روی هر میز و هر خانه و هر اتاق و هر ماشین و هر جیب یک کامپیوتر باشد. آرمان جدید مایکروسافت عبارت است از: توانا ساختن مردم به اینکه نرم‌افزارهای عالی و برتر را در هر زمان و مکان و روی هر دستگاهی داشته باشند.

از هدف‌های بی‌پروایانه کنونی آن است که رایانه شخصی را بسیار پرتوان‌تر از آنچه هست، کنیم، به گونه‌ای که ببیند، بشنود و یاد بگیرد. ما ناچاریم برای ساختن آینده درازمدت خود به خطرهای بزرگی تن دهیم. بلوغ صنعتی هنگامی پدید می‌آید که دیگر به خطرپذیری نیاز نباشد، اما در صنایع روبه رشد باید همواره به استقبال خطر رفت تا بتوان فرآورده‌های نوین و بی‌نظیر آفرید. رشد صنعت رایانه را می‌توان با صنعت خودروسازی دهه 1920 یا هواپیماسازی دهه 1930 سنجید. پس معتقد هستید مایکروسافت می‌تواند بهتر از این باشد؟ این مسأله بستگی به آن دارد که چطور سریع‌تر حرکت کنیم و افراد مناسب را برای آینده جذب کنیم. من نسبت به روند پیشرفت خوشحالم، اما کارهای بسیار زیادی وجود دارد که باید انجام دهیم.

مدیریت زمان

بیشتر وقت جلساتی که من با بخش‌های مختلف مایکروسافت دارم، راجع به آن است که کارکنان باید کارها را بهتر انجام دهند. وقت کمی اختصاص دارد به کارهایی که خوب پیش رفته است. ما هنوز از آرمان‌مان که روی هر میز و در هر خانه یک کامپیوتر باشد، فاصله داریم. برای رسیدگی به کارها وقت خود را چگونه تنظیم می‌کنید؟ وقت من در ملاقات با گروه‌های تولید و سایر بخش‌های شرکت و مشتریان تقسیم شده است. علاقه شخصی من آن است که با گروه‌های تولید کار کنم و بیشتر وقت ملاقات من با آن‌هاست. یک‌سوم وقت ملاقات‌ها نیز با مشتریان است. من مدیری با جهت‌گیری تولید هستم و بنابراین بیشتر وقتم در این جهت می‌گذرد. البته من فرصت ندارم به کارهای جزئی برسم. من مجبورم اطمینان حاصل کنم که کارکنان در جهت آرمان آینده ما حرکت می‌کنند.

اما در امور دیگر مثل جزئیات فروش و … خبره نیستم. مشاورهای فناوری هم دارم که از آن‌ها بهره می‌برم. ما در شرکت دو هفته داریم که هفته تفکر (THINK WEEKS) نام دارد که من مواردی را که همه کارکنان باهوش نوشته‌اند می‌خوانم. پس به نظر می‌رسد بیش از حد کار می‌کنید؟ من ساعات زیادی کار می‌کنم، البته نه مثل بعضی خیلی زیاد. گاه روزهایی تا 14 ساعت کار می‌کنم اما معمولاً 12 ساعت. در روزهای تعطیل به ندرت از 8 ساعت بیشتر کار می‌کنم. ما کارهای زیادی داریم که می‌توانیم بهتر انجام دهیم. آنچه مرا به سمت جلو می‌برد کار کردن با افراد هوشمند است. تمام شرکت‌های موفق توسط تیمی از افراد به جلو می‌روند و من خوشحالم که با تیم کار می‌کنم. شغل من بهترین شغلی است که وجود دارد. من فردی خوشبین هستم و به پیشرفت اعتقاد دارم. من از اینکه در چنین دوره‌ای از تاریخ زندگی می‌کنم خشنودم.

نقش خانواده

نقش خانواده شما در این راه چیست؟ خانواده من یک انگیزه و اشتیاق حقیقی برای من است. شما ثروت هنگفتی به دست آورده‌اید و سال‌هاست ثروتمندترین فرد دنیا هستید، چرا خود را بازنشسته نمی‌کنید؟ این سؤال را معمولاً از من می‌پرسند، پاسخ من آن است که دیدگاه اولیه من نسبت به رایانه‌های شخصی، دستگاهی بود با ظرفیت بیشتر و قدرت فزون‌تر و استفاده وسیع‌تر نسبت به آنچه امروز بدان دست یافته‌ایم. بنابراین، وقتی هدف من این‌چنین بزرگ بوده شما نمی‌توانید برای دستیابی به چنین دیدگاهی در تمام طول عمر خود از کار کنار بکشید. من هنوز رؤیای رایانه شخصی را در سر دارم که بدون نقص کار کند.

پروژه‌های آینده

اگر روزی از مایکروسافت بروید به چه کاری می‌پردازید؟ باز هم به نرم‌افزار می‌پردازم. البته من به بیوتکنولوژی هم علاقه‌مندم زیرا معتقدم در آینده نزدیک، انقلابی در بحث بهداشت جهانی ایجاد خواهد شد. به همین دلیل در بنیاد گیتس هم روی این موضوع پروژه‌هایی داریم. تفاوت شرکت‌های بزرگ و کوچک چیست؟ شرکت‌ها باید از هم درس بیاموزند. شرکت‌های بزرگ باید بدانند که استفاده مؤثر از فناوری یک سلاح راهبردی برای آن‌هاست. این همان وادی است که شرکت‌های کوچک را می‌تواند مضمحل سازد. شرکت‌های کوچک در حال حاضر در یک مسیر تأثیرپذیر قرار گرفته‌اند. البته اینترنت قواعد رقابت را تغییر داده و این فرصت را در اختیار شرکت‌های کوچک قرار داده تا سریع توسعه یابند و به مشتری توجه کنند و با رقبای بزرگ به رقابت بپردازند.

کتاب‌های پیشنهادی

در زمینه کسب و کار خواندن چه کتابی را توصیه می‌کنید؟ در زمینه کسب و کار اگر می‌خواهید یک کتاب بخوانید کتاب «سال‌های خدمتم در «جنرال موتورز» اثر آلفرد اسلوان را بخوانید. شما به رشد و پیشرفت مایکروسافت اشاره کردید. انگیزه‌های پیشرفت را با توجه به این رشد سریع چگونه در کارکنان حفظ می‌کنید؟ اگر شما به کارکنان خود به عنوان کسانی که می‌توانند به موفقیت سازمان کمک کنند ننگرید، همه فناوری‌های موجود در جهان هم نمی‌توانند انگیزه لازم را در آن‌ها به وجود آورند. ما کارکنان بزرگ و خوبی داریم. اینان کلید موفقیت بیل گیتس ما هستند. ما همواره در شرکت نیم نگاهی به رقبا داریم. من فکر می‌کنم شعار پیروزی سر دادن، شعار درستی نیست.

من هرگز خطاب به کارکنانم این شعار را به کار نمی‌برم؛ شما همواره پیروز نیستید، شما باید محصول و خدمات خود را بهتر کنید. ما می‌دانیم که باید مسائل و مشکلات شرکت خود را بهتر از رقبا حل کنیم، این مسأله یک شبه به دست نمی‌آید. مسیری طولانی است که باید کارکنان دائم به آن فکر کنند. آیا ما روبه پیشرفت هستیم؟ چطور می‌توان پیشرفت را اندازه گرفت؟ ما هرگز راجع به چیزهایی که در آن موفقیت بیل گیتس کسب کرده‌ایم حرف نمی‌زنیم. ما همواره راجع به چالش‌های پیش رو حرف می‌زنیم. این چالش‌ها پایان‌ناپذیرند. شما هیچ‌گاه در جلسه‌ای در مایکروسافت نمی‌شنوید که کسی بگوید بیایید پیروز شویم یا پیروز شدیم.

نقد و بررسی موفقیت

چرا اینقدر نسبت به پیروزی و موفقیت بیل گیتس موضع می‌گیرید؟ موفقیت بیل گیتس معلم بدی است. ما چالش‌های بزرگ و اهداف بزرگ پیش رو داریم. مایکروسافت محیطی است که ما راجع به اشتباهات بحث می‌کنیم. ما افراد را تشویق می‌کنیم که اطراف خود را برای چالش‌های جدید بنگرند و راهی برای مشارکت در موفقیت بیل گیتس درازمدت شرکت بیابند. ما همه را به این مسأله متوجه می‌کنیم که “چه می‌کنیم” و “چگونه به بهبود نیاز داریم”. این سؤال‌هایی است که من در مایکروسافت همه را تشویق می‌کنم که همواره بپرسند، کارکنان ما یاد گرفته‌اند از جنبه‌های مثبت و منفی به پروژه‌های خود بنگرند.

من هر سال عادت دارم چیزی را که “ده اشتباه بزرگ مایکروسافت” می‌نامم به روز کنم و کارکنان را ترغیب کنم راجع به درس‌های آینده شرکت صحبت و فکر کنند. ما در مایکروسافت همواره خود را آسیب‌پذیر می‌دانیم، از ۲۰ سال پیش تاکنون چنین بوده‌ایم. ما ضمن پیگیری برنامه‌های درازمدت در زمینه پژوهش، همواره گوش به زنگ خبرهای بد هستیم، من می‌کوشم تا از خبرهای بد امروز برای حل مسائل فردا کمک بگیرم.

مدیریت بحران

خبرهای بد چگونه می‌تواند مهم باشد؟ به نظر من یکی از وظایف راهبردی مدیران عامل، جست‌وجو و پذیرش خبرهای بد و تشویق سازمان به پاسخگویی مناسب به آن است. کارکنان باید اطمینان داشته باشند که خبرهای بد نیز مانند خبرهای خوب نزد مدیریت خریدار دارد. اگر به خبرهای ناگوار نه با دید منفی بلکه به عنوان نشانه‌ای از نیاز به دگرگونی برخورد کنید، شکستی در پی نخواهد بود. باید از آن‌ها درس گرفت. باید به پیشواز خبرهای بد رفت تا مواردی را که نیاز به بهبود دارند به شما نشان دهد. سرعت پاسخگویی به پیشامدهای اضطراری اصولاً معیاری برای درک توان یک سازمان است. نظام دیجیتالی اطلاعات باید سازمان‌ها را در تبدیل خبرهای بد به فرآورده‌های بهتر یاری رساند. باور کنید که در مایکروسافت بسیاری از دستاوردهای ما پیامد شکست‌های ما هستند.

تجربه‌های شکست‌خورده در راهی درست، اشتباهات ارزشمندی هستند که باید آن‌ها را ارج نهاد. می‌توانید نمونه‌ها و مثال‌های عملی در این زمینه ذکر کنید؟ ما روش تهیه برنامه EXCEL را که پیشرفته‌ترین صفحه گسترده گرافیکی است، وقتی آموختیم که در تهیه برنامه MULTIPLAN شکست خوردیم. شکست در زمینه تولید پایگاه داده‌پردازی OMEGA زیرساخت تهیه برنامه ACCESS به عنوان پرطرفدارترین پایگاه داده شد. شکست در تهیه برنامه‌های MS AT WORK زمینه‌ساز تهیه نرم‌افزارهای EXPEDIA برای امور مسافرت و INVENTOR برای امور مالی و SIDEWALK برای فعالیت‌های سرگرمی و تفریحی شد. و نمونه‌ای از شرکت‌های دیگر؟ نخستین سازنده ناموفق پلوپز برقی در ژاپن شرکت غول‌آسای سونی است که امروزه رهبری صنایع الکترونیکی جهان را در دست دارد.

مدیریت شکایات مشتریان

با شکایت مشتریان چگونه برخورد می‌کنید؟ ناخشنودترین مشتریان بزرگ‌ترین منبع یادگیری ما هستند. باید توجه خود را بر مشتریان بسیار ناخشنود متمرکز کرد. باید در کسب و کار، ساختار و سیاست‌هایی را اجرا کرد که شکایت‌ها را با شتاب و بی‌واسطه با راه‌حل‌ها پیوند دهد. مشتریان ناخشنود بزرگ‌ترین فرصت‌ها را در اختیار ما می‌گذارند. اگر از ایرادهای مشتریان به جای برخورد منفی و تدافعی برای خود فرصت یادگیری و آگاهی فراهم آوریم، شکایت مشتری بهترین راهنمای بهبود کیفیت فرآورده‌ها خواهد بود. شما به شکایت‌های مشتریان بیش از گزارش‌های مالی توجه کنید.

نقش فناوری اطلاعات

فناوری اطلاعات چه نقشی در پیشبرد اهداف شرکت دارد؟ فناوری اطلاعات، اطلاعاتی به مدیریت می‌دهد که او را به فهم عمیق‌تری از کسب و کار کمک می‌کند و اینکه در کجا می‌تواند رقابت کند و بازار بزرگ بعدی چیست و … در صنعت، اطلاعات باید جایگزین موجودی انبار شود. روان بودن جریان اطلاعات برجسته‌ترین ویژگی سازمان‌ها در عصر دیجیتالی است. روان بودن اطلاعات در سازمان همچون خون در رگ‌ها، راه حل‌های فردی و گروهی فراوانی را برای مشکلات سازمان به همراه می‌آورد. ابزارهای دیجیتالی راه آسان دستیابی، پخش و به کارگیری اطلاعات را بسیار هموار کرده است.

کار اطلاعاتی

شما مفهوم «کار اطلاعاتی» را زیاد به کار برده‌اید. منظورتان از این مفهوم چیست؟ کار اطلاعاتی INFORMATION WORK عبارت است از پردازش اطلاعات توسط مغز انسان یا برنامه‌های کامپیوتر. به نظر من کار اطلاعاتی، کار فکری است. بیشتر حجم کاری که در کشورهای پیشرفته انجام می‌شود، کار اطلاعاتی است. به کارگیری ابزارهای دیجیتالی، شرکت را قادر می‌سازد کار اطلاعاتی را با کارآیی، عمق و خلاقیت بیشتری انجام دهد. به تعبیر یک استاد دانشگاه MIT، تفاوت فرآورده‌های عینی (فیزیکی) و فرآورده‌های داده‌ای (اطلاعات) مثل حرکت اتم‌ها (در حالتی که محصولی مثل خودرو یا رایانه تولید می‌شود) و بایت‌هاست (در حالتی که کاری مثل تجزیه و تحلیل مالی انجام می‌شود). باید در پی تبدیل کارهای نیروبر به «کارهای دانش‌بر» بود. کارهای دانش‌بر یعنی افزودن اندیشه انسانی به داده‌ها برای حل مسائل.

آیا مدیریت کارهای دانش‌بر مدیریت خاصی است؟ آیا این همان است که شما از آن به عنوان «مدیریت دانایی» تعبیر کرده‌اید؟ بله. مدیریت دانایی یعنی گردآوری و سازماندهی اطلاعات، پخش و رساندن اطلاعات به کاربران نیازمند و بهبود مستمر اطلاعات از راه تجزیه و تحلیل داده‌ها و همکاری با دیگران. بنابراین مدیریت دانایی چیزی جز مدیریت روان اطلاعات و رساندن آن به کاربران نیازمند نیست. قطعاً مدیریت دانایی بدون هدف قرار دادن پخش اطلاعات در میان کارکنان برای برنامه‌ریزی و اجرای امور و بدون پاداش‌دهی مناسب به کارکنان در برابر عرضه دانش خود به دیگران کارایی نخواهد داشت. باید به کارکنان در برابر همکاری و تلاش برای آموزش دیگران پاداش مناسب داد. آموزش نه تنها در کلاس‌ها بلکه در کنار میز افراد نیز باید جریان داشته باشد.

هوش سازمانی

برخی از این سخن کهن که «دانایی توانایی است» تفسیر نادرستی دارند و گمان می‌کنند باید دانایی را همچون زروسیم بیندازند، در حالی که توانایی در سایه نگه‌داشتن و اندوختن دانش به دست نمی‌آید بلکه نشر و گسترش دانش مایه تواناتر شدن می‌گردد. بنابراین، مدیریت دانایی تنها یک ابزار است و نمی‌تواند هدف نهایی سازمان‌ها باشد. هدف نهایی، افزایش هوشمندی و بهره هوشی سازمان است. آن دسته از شرکت‌ها که از سرمایه‌های هوشی خود به خوبی بهره می‌گیرند پیشتازان و رهبران بازار در سال‌های آینده هستند. همان‌گونه که محققان بیان می‌دارند توان یادگیری و به عمل درآوردن پرشتاب آموخته‌ها بزرگ‌ترین مزیت رقابتی را در اختیار سازمان می‌گذارد. تنها به کمک نظام‌های دیجیتالی می‌توان یادگیری را در سازمان به شکل عادت درآورد. در گذشته تغییرات بسیار کند صورت می‌گرفت، در حالی که امروزه شتاب تغییرات و دگرگونی‌ها بسیار زیاد است.

نحوه برخورد با تغییرات

چگونه با تغییرات باید برخورد کرد؟ در سال 1990 زمان عرضه یک خودرو از پیدایش اندیشه، طراحی، ساخت تا روانه شدن به نمایشگاه‌های فروش بیش از 5 سال طول می‌کشید. در ساخت خودرو 150 عیب در 100 خودرو مشاهده می‌شد (1.5 عیب در هر خودرو). در سال 1998 زمان عرضه به یک سال و نقص‌های ساخت به 81 رسید (کمتر از یک عیب در خودرو). امروزه کوتاه کردن پاسخ به تغییرات پیش آمده در تولید در 8 ساعت کاری و بلکه تا 4 ساعت کاری یعنی در همان روز محدود شده است.

بنابراین، فرهنگ شتاب را باید در سازمان‌ها جاری کرد. زیرا هر دگرگونی با خود فرصتی به همراه می‌آورد و بنابراین سازمان‌ها باید به جای سستی، از دگرگونی‌ها نیرو بگیرند. چنانچه بی‌تفاوت کنار بنشینیم جنبه‌های منفی دگرگونی‌ها به ما خواهد رسید، ولی اگر فعالانه گام در راه بگذاریم حتی می‌توانیم جنبه‌های منفی را به جنبه‌های مثبت تبدیل کنیم. در ده سال آینده، روند کسب و کار بیش از 50 سال گذشته دگرگون خواهد شد. به همه کسب و کارها باید هشدار داد که حتی اگر تاکنون در وضعیت خود بی‌رقیب هستند ممکن است به زودی مورد هجوم بازیگران تجارت اینترنتی قرار گیرند. یعنی هیچ شرکتی نمی‌تواند موقعیت خود را در بازار ایمن ببیند. به باور من راز سرآمد بودن هر شرکت آن است که تغییرات صحیح را در زمان مناسب انجام دهد.